如何管理团队——对人性的解析

管理最大的挑战其实不是管人，而是管理人性；而能真正做到确是寥寥无几，他们最终还是会遇到各种问题，比如员工不服，团队绩效差等，那么要如何才能通过认清人性来实现高效管理呢?

有一个有趣的例子：

有一位刚晋升的管理岗新手，她今年晋升后带了一个5人的小团队。因为刚晋升上来，因此她非常用心，对团队里的每个人都很关心。团队里不管谁碰到问题，她都会尽心帮他们处理，有时如果问题紧急，她还会直接动手帮忙解决了。不仅如此，她还尽力不让团队成员加班，基本下班时间一到，团队成员就都可以走了。

公司是要求每天上交日报的，但是同事没做好，她会自己留下来加班，帮这些同事修改后再提交给公司。这么带团队半年后，正好赶上公司的半年度考评。考评前她挺自信的，觉得自己将团队照顾得这么好，团队管理分肯定不会低。但7月底考评结果出来后，她傻眼了，竟然不及格，特别是下属反馈这一项得分最低。她当时就开始觉得很疑惑，这五个人的人品为什么这么差。

事实上，不是这五个人的人品低，而是她的管理方式让团队成员失去了自我成长的满足感，自然对她管理水平的直观感知就不高了。
这就是因为不懂人性造成的管理问题。

那在团队管理中，还有哪些值得我们留意的人性，以避免踩坑呢？
我们可以优先关注以下五点。

维持自尊

自尊都是人打心底想要维持的东西。
因此，一旦自尊受到威胁，人就会产生各种应激反应。布什曼和鲍迈斯特做过一个实验。既然每个人都会极力维持自己的自尊，那我们在管理中就千万别对他人采用说教的形式了。我们在指导下属时，要更多采用讲故事的形式。故事比说教更能将意思传递给下属，而且他还不会有丝毫反感。
为什么故事会有这么神奇的作用呢？
因为故事有两个价值：

1）引发共情
人都有将自己置于他人处境的能力，也就是“移情能力”，因此人在听故事的时候，会不自觉地把自己代入到故事角色的位置，从而潜意识里就接受了故事所讲的道理。

2）绕过心理防线
每个人心中都有一套天生的心理防御机制，当聊天的话题切到自己身上，这个防御机制就会咯噔一下启动，特别是遇到说教时，这个防御机制会更强大。而故事则可以很好地绕过心理防线，当下属听到最后觉得跟自己有关时，他已经接受故事里的道理了。

霍桑效应

1）只要意识到被外部关注，我们就会刻意改变一些行为
当6名女工被抽选出来成为一组时，她们就意识到自己是特别的，是受到关注的。这种被需要、被关注的感觉，会让她们加倍努力工作，以证明自己是优秀的，外部环境因素的影响几乎都被忽略了。
因此，我们在做管理时，不能让下属或团队成员觉得自己没有被关注到，而是要通过一定的言行让他们意识到你很关注和在意他们。

2）宣泄后，人的工作效率更高
个体的情绪通过吐槽抱怨等得到发泄后，工作效率能够极大地提高。这也是为何霍桑效应有时又被称作“宣泄效应”的原因。因此，我们在做管理时，不能压制着不让下属或团队成员说话，这样只会让他们的工作效率越来越低。恰恰相反的是，我们要创造一些渠道，让员工将不满、牢骚、抱怨适时发泄出来，像华为用于让员工吐槽、投诉的“心声社区”就是一个很好的管理实践。

奖励要得当

不珍惜轻易得到的人不珍惜轻易得到的东西，对努力后得到的反而会更珍惜。因此，在管理中我们表扬和奖励别人时，要避开下面两个误区：

1）不能泛滥
尽量不要将奖励做成普天同照奖，人人都有的奖励跟没奖励几乎就没啥区别了。

2）不能轻而易举
表扬和奖励不能轻而易举地给，一定要是对方付出了努力或取得了成果后再给，否则表扬和奖励就失去该有的作用了。

偏好自主行动

美国心理学家德西和瑞安在20世纪80年代提出认为：
个体有一种天性，想凭自己的意愿来行动，做一件事是因为想做，而不是不得不做。
也就是说，我们做一件事情，如果不是出于自己的意愿，而是受到外界压力不得不做的时候，我们就会缺乏内在动机，很难有动力用心去做或长期坚持。
因此，在往下布置任务时，如果你想下属或团队成员更积极、更有主观能动性，就要营造出一种是他自己主动想做而不是你逼迫去做的氛围。
1）引导对方自己得出结论
2）给对方选择权

厌恶失去

这就是人类在进化中形成的有一种天性：“害怕失去已有的”更甚于“期待得到更多的”。因为将各种威胁当成“危”而不是“机”的有机体，存活和繁殖的概率更大。

因此，在管理上，我们如果想让下属或团队成员迸发出更强的动力，强调会失去什么有时比憧憬得到什么更有效果。

小结

如果能透彻地认知种种的人性，并善加运用的话，哪怕没听过任何商学院的课、没看过任何管理书籍，你的管理水平也一定不会低。
反之，如果对人性认知不清，刷再多商学院的课、看再多管理的书籍，管理水平也高不了，甚至会因为不同管理理论的生搬硬套、张冠李戴将团队带得更差。