做战略管理，不只是战略规划

眼见着李佳琦、薇娅、李子柒们的爆红，很多人开始跟随直播和短视频的热度，好像这就是当下的“风口”，以为真的“台风来了，连猪都会飞”。很多人看到“选择比努力更重要”这句话，眼睛就盯在了“选择”二字，不在意甚至忽视“努力”。其实“选择”是去做对的、合适的事情，而“努力”是去想办法把你选择的事情做好。选择很重要，努力也很重要，不然为什么叫得上名的只有那么几个人。

做企业多少也有些相似，方向和过程也都重要，所以不只要做战略规划，更要做战略管理。简单来说就是“战略是选对的事，管理是把事做好”，不然经典管理学著作里“战略管理”的定义怎么是“旨在制定和实施计划以实现公司目标的一系列决策和行动”，目标、计划、行动，一样不少。

因为每个人的角色不同，视角不同，对企业发展的理解不同，必然会有不一样的观点。管市场的可能激进些，这个业务有前景，那个业务是风口，这个得抓住，那个不能丢;管财务的可能保守些，负债比例已经这么高了，两金占比也不低，这业务再热门咱也不能碰啊，资金链一断啥都玩完。都对，也不全对，只是站在自己的立场上，从自己专业的角度出发，根据自己的知识与信息进行判断，当然会因为信息不对称而导致无法达成共识。

这时高层头脑，也就是能够获得企业所有信息的大佬们，就需要引导大家分享信息，让大家都能够站在老板的角度，去看清企业的优势和短板，去思考怎么最大化利用资源产生效益;同时，也可以借助外脑，也就是咨询公司提供的信息，让大家一起跳出企业的圈子，站在行业的角度，去看清谁是客户，谁是对手，哪里有机会，哪条路我们走得了。在信息共享的基础上进行系统性思考，即使不是所有人，也至少大部分战略制定的参与者都能够达到认知趋同了。所以战略规划不是哪一个人制定出来的，研讨和分享很重要，这是团队的智慧结晶，也可以说是团队的基本共识，而且也只有达成共识才能步伐一致、无怨无悔，不然只会南辕北辙或是怨声载道。

当然，不是所有的信息都可以分享给企业中的每一个成员，管理层和执行层员工的职责不同，基于权责利对等原则，执行层没有义务站在管理层的高度去看企业的发展，也当然不一定认可和接受管理层做出的决策。甚至部分中层管理人员也没有办法和高层管理人员实现眼光一致，观点统一。虽然说观点一致有利于目标达成，但观点不一致也不能就一直内耗，原地不动，毕竟动起来才有可能达成目标。这时，可以考虑分阶段的战略规划，在看得见的路上先走着，至于现在看不见的地方是不是有个大坑，有些人站得高看得远，有些人站得低看不清，那就走近点再看，到大家都看得见的地方如果决定要换条路或者搭个桥，那再做决定。所以，共识也是可以分阶段的达成的，战略规划也是可以中期修编的。

很重要的一点是，战略是离不开执行的，不可执行的战略都只是“响亮的口号”。而组织是战略落地的载体，流程是战略执行的关键，资源能力则是战略实现的保障。就像你想做下一个李子柒，学她种地、造纸、染布，可这些关键技能你样样没有，拍视频、剪视频、做发行前后期工作也都晕头转脑，再加上没资金、没团队，拼了命也就最多做个小网红。李子柒达成数亿身价也是精密筹备、多方运营的结果，企业的战略目标实现也需要科学的管理过程。

首先，战略分解。没有分解，空有战略，执行层就不知道具体做什么、怎么做。总体战略要能够和各业务、各条线的战略互相勾稽，有效连接;下级的工作分解要能够有效地支撑上级目标的实现。但是在资源有限的情况下，取舍很重要，识别主要矛盾和次要矛盾也很重要。所以在做工作分解的时候要有智慧地、有目的性地安排工作的先后顺序，有勇气地、有魄力地克服主要矛盾，有选择的、暂时性的后置次要矛盾。

其次，想要被客户选择，就应该以客户为中心，以最大化满足客户需求为出发点，高效流程化运作，实现价值创造。传统的以组织架构决定流程走向与节点的管理思路，是从企业自身职能管理的角度出发;先进的组织建设可以以流程为核心，围绕最高效的流程需要，优化组织设置，建设流程性组织能力，打通部门壁垒，提高运营效率。华为的“布阵点兵”心法就是如此：根据战略决定要不要设组织，根据业务流程决定如何设组织，根据生命周期设置组织导向，根据组织导向挑选合适干部。即通过业务流的上下游关系，让组织和组织之间产生合力，形成协同。

再就是，人是企业之本，一切成绩都是由每个个体执行、落实出来的，也可以理解为企业管理者通过驭人之道实现价值创造。没有人和没有钱一样会让企业力不从心。企业经营机制的本质是利益驱动机制，人作为个体的本质也是趋利避害的，所以考核评价机制的制定也非常重要，只有大家知道做成什么样是好的，做成什么样是不好的，明确价值评价的导向和价值分配的规则，才能够有效激励，最终实现企业和员工的共赢。

最后，任何管理都要闭环，战略管理的过程中，经验复盘也是必不可少的一环。工作成功分解、流程顺利运行、项目得到客户认可，这些都是一次执行成功的经历，最终会导致战略的实现;工作分解中发现的资源障碍、流程运行过程中发现的节点冗余、项目落地效果客户略有微词，这些都是一次执行工作不畅的表现。但是如何把成功的经验总结以实现规模复制，如何把摔跤的教训总结以告诫后人，都得依靠经验复盘。一个企业最大的浪费就是经验的浪费，无论是可以从历史数据中挖掘的趋势判断，还是只能由管理者或是执行者口口相传的心得体会，如果不加以总结利用，就是周而复始的从零开始，还谈什么管理提升、持续进步。

战略规划只是企业经营管理的第一步，方向有了，具体走哪条路、怎么走、能不能走到预期的终点，需要及其复杂的管理行为去支撑。以上也只是战略管理中相对重要、值得关注的几个方面，所以有人说“战略规划是门艺术，存在偶然性和不可复制，但战略管理才是科学”，只有通过科学的过程管理，才能把企业的战略转化为市场结果。

战略具有前瞻性，是要在未来数年的时间内实现某一目标，而战略的制定也通常是假定对众多未发生的事件进行管理。市场竞争环境和客户需求总是不确定的，企业在管理中也可能面对一些突发状况，但是“用规则的确定性，应对结果的不确定性”往往是我们能够做到的最好准备，也是实现战略目标最短的途径。所以，战略管理——制定、实施和控制，缺一不可。

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