年终奖被打折，是你不够努力吗？

最近，关于“你发了多少年终奖”又成了职场和社交媒体上热议的话题。

一天晚上，接到了一个朋友的电话，吐槽今年的年终奖不但没有往年多，比着刚来公司3-5年的新人还被倒挂了，问该怎么办?一开始，我只能先从情感上替他打抱不平。

但冷静下来想，我反问他：凭什么企业给你的年终奖就要一年比一年多呢?其实，年终奖的本质是对你过去一年为企业做的业务贡献做出的一个评判和激励。

这个问题的背后，是你对企业的价值和定位是什么?如果公司的新人，在工作几年后，能够在公司核心岗位上主动愿意承担更多的风险，做出更多的贡献，当然公司也会奖励这样的高绩效的员工。

所以，解决这个问题的核心是：我们如何在企业的发展中找到自己的定位和价值贡献?要想找到自己在企业的定位，就要理解企业有哪些发展阶段，以及在不同的阶段企业的侧重点是什么。

首先，理解下什么是企业的发展周期?就像一个人刚出生，从婴幼儿，儿童到青少年，再到成年，最终步入老年阶段，企业也有不同的发展周期。之所以要研究企业的生命周期，是因为企业在不同的阶段，商业模式也要经历从探索，到稳定再到规模化的过程。

同时，站在企业融资的视角，投资人的投资逻辑在企业的不同阶段也会有所侧重，从而这又会影响到一家企业在决策过程中的逻辑。企业的CEO或创始人为了获得企业生存需要的资金，在决策和执行上，在一定程度也要满足投资人的要求。

甚至，企业在拿投资人的钱的时候，有时还需要签署一些“对赌”协议，如果企业在规定的时间无法达到某个增长指标，可能创始人或高层的股份就要被稀释，或者拿不到一部分投资人承诺的融资资金。

理解了企业的发展周期，不管是普通员工还是业务一号位，就可以更好的帮助我们理解企业当下的战略，并把我们要实现的目标，与企业的发展方向保持一致，让自己的价值在这个过程中不断被放大。

根据艾迪斯的《企业生命周期》理论，大致可以把企业分为四个主要的阶段：初创期、成长期、成熟期和衰退期。

企业就像一个初出茅庐的少年，从对社会的懵懂，到谙于世道，在不同阶段会发展出不同的认知和能力。

如果你已经在一家成熟企业，但是在做的是一块创新业务，大概也可以仿照生命周期理论来理解业务不同阶段的发展任务。

01 初创期-“闯天下”

在初创期，企业的CEO或创始人往往根据过往的经验和对市场的洞察，只有一个大概的想法或概念。但是这个概念能否成成立，还有赖于做出一个最小化的产品后放到市场进行验证。

通常，企业会假设有一个初始的业务模型，这个模型可能在一开始还不并完善和稳定，或者由于资源限制等原因，先实现整个业务模型中的某个局部模块，然后找到一群种子用户，看用户是否对企业交付的内容有兴趣，是否愿意进行付费或找到其它的盈利模式。

对于处于初创期的公司而言，最大的特点是业务往往具有很大的不确定性。在这个阶段会进行频繁的试错，甚至在找到新的业务方向后进行转型。

比如美团，一开始起家的时候是开展的团购业务。当时“社交电商”这个概念兴起，利用人与人之间的社交关系网络，实现拼团购买，从而争取更优的价格。对于商家而言，也可以实现薄利多销，带来更多的营收。这个概念听起来非常吸引人，最疯狂的时候有2-3千家搞团购的公司在做这个事情。

美团在如何跑通这个商业模式上，一开始也没有特别明确的方向。

看到别人烧钱投线上广告，美团也试着投广告，吸引更多的商家在美团开展团购。看到其它团购平台已经进入二三线的下沉市场，美团也赶紧找人，在更多的城市开站点。

在跑了一段以后，也积累了很多反馈数据，美团才开始意识到之前业务模型上的一些问题。比如，线上投广告并不能有效的吸引中小商户，还是要靠BD进行线下地推。

于是，美团在招商环节，核心的方法论就是“狂拜访，狂上单”。

对于团购而言，本地生活服务的产品的供给覆盖率是非常重要的，美团要提高本地商家的入驻效率，就必须把整个线下BD的流程，从手工录入和审核，改成由技术来驱动的流程，提高商家的入驻率和产品(SKU)的上新率。

如果是成熟公司或团队开发一款新产品或新业务，通常已经沉淀了一些可以复用的方法论或业务模型假设。

比如，对于游戏公司而言，推出一款经典游戏产品的周期是可能要长达半年到1年以上，如果产品推出来以后，无法吸引市场的玩家来玩会对游戏公司造成巨大的损失。

一般，游戏公司在推出正式的产品前，会先根据游戏的核心玩法和场景，推出一个比较小的游戏片段，邀请玩家来试测，主要会看这种玩法(比如塔防类，养成类，多人对抗类游戏)是否会吸引人，游戏的画风和操作体验用户是否适应等，在收集到几轮不错的反馈效果之后，才开始投入更多的研发工作。

现如今，随着各种硬件升级，数字化也被普遍应用，很多传统的综艺媒体，在推出一档新的综艺节目的时候，也会先基于业务模型假设，推出一个样片进行测试、迭代和反馈。

例如，最近几年一直爆火的《火星情报局》，在最终版本诞生之前，曾做过7个版本的方案，3个样片，仅样片就投入近300万元的成本。为了让节目更有针对性，主创人员对样片进行几轮观众测试，请18-25岁的年轻人来观看，用摄像机记录他们的不同反应以及对于节目各个包袱点的笑点，同时还要做问卷分析。由此不停吸取各种经验和各种闪光点子。评分达到90分以上，这个样片才可以通过。

从投融资视角，这个时期的企业一般处在天使轮或A轮的状态。早期，大多数企业只是有几个要交付什么产品的想法或模型，但是尚需要更多的资金来进行验证。投资人在估值的时候因为缺少有效的数据，只能看企业现有的核心资源(人力、软件著作权或各种硬件)来进行估值。

比如，我听到一个故事，讲的是几个大厂出来的高层来创业，投资人直接按他们原先在大厂的职级来进行估值。

总结一下这个时期的特点，就是带着外部的种种不确定性，基于历史或专家经验以及对市场的分析，洞察，需要作出一个甚至N多不同的业务模型假设，然后实现不断的最小化交付拿到市场当中去进行验证，从而实现破局和增长。这个阶段对于业务一号位而言，需要具备“做局”和“破局”的能力。

因为企业在一开始往往是资源比较有限的，作为业务一号位要能够对市场保持敏锐，整合可以使用的内、外部资源，找到新的低成本的流量洼地等，同时，要能够识别一个业务模型背后的破局点在什么地方，并集中所有资源实现“单点击破”。

02 成长期- “打天下”

当企业的想法得到市场验证之后，就进入到下一个时期：成长期。这个阶段往往是最有挑战的。

从业务角度看，企业需要在原先业务模型假设的基础上,搭建整个业务模型，并优化局部业务模型,实现模型的稳定交付和规模化增长。

前一个阶段，企业重点是解决从0到1的问题，而当下企业则需要重点关注从1到N的问题，这个是完全不同的两个能力模型。举个形象的比喻，前一个阶段更像在一个市场开一家临街店铺，前店后厂，自产自销就可以了。

但是到了成长期，企业需要更为专业化的分工，原来的一整个业务模块，要能够进行细分，独立出来的每个局部业务模型要能够持续的进行优化和完善，并放大某个局部业务模型的优势，形成企业的竞争壁垒。

比如，京东在快速推广期阶段，之所以可以迅速发展，与起自建比较完善的物流体系是分不开的。京东搭建了自有的物流业务模块，在这个模型下面实现了一二线城市当日达、乡村小镇隔日达的目标。

同时，在为京东自营商品提供物流的同时，也把这个能力开放给平台的第三方店铺。同样也属于电商平台的拼多多，在成长期能够快速起量，会更侧重于完善在整个微信流量生态下“拼团”玩法的业务模型搭建。

在这个业务模型体系下，一方面是面向B端，如何选择参与拼团的商品，早期会更加聚焦在低客单价高频使用的家居类产品，以及拼团活动的运营配置流程。另外一方面，针对C端消费者，发起人发起拼团，到邀请参与人参与拼团，以及拼团成功后完成商品的成交、支付和物流交付整个链路要能够跑通。

站在组织的角度，随着企业快速、规模的发展，伴随而来的是从原来的一个人什么都干到更加专业化的分工与协作。

在团队分工上，也是根据各个局部业务模型，来搭建相应的职能部门，承担某个或几个局部业务模型的搭建和优化，并进一步进行拆解，实现责任到人。

原来可能大家是属于一个大团队，在这个阶段随着业务模型的不断拆解，会分化为各个职能小团队。

早期在业务决策上，老板可能还会存在拍脑袋，当有个想法以后就立刻去执行，能不能跑通再看，不行就调整。

而到了这个阶段，为了实现共同目标的达成，战略的有效拆解，团队与团队之间提升沟通效率，就需要建立一套业务目标的决策和落地协作的流程。

此外，为了进一步优化局部的业务模型，对人才梯队建设也提出了更高的要求，企业需要通过招聘和培养，发现属于自己的专业型人才， 配合业务轮岗、师徒制等方式，提升整体的企业组织能力。

换位到投资人 视角 ，这一阶段因为业务模型已经能够实现跑通，有了业务数据，投资人就可以通过数据计算这个模型未来业务可持续增长的空间，以及变现的潜力，从而给出合理的估值假设。

企业在这个阶段，从逐渐从A轮走到B轮、C轮、D轮，核心要验证的逻辑是企业的这套业务模型是否能够实现规模化(成长性)，以及未来可以实现预期可持续性的盈利(能否挣到钱)。

还拿电商平台举例，对于电商平台的估值，在快速成长期主要反映在两个指标：年度活跃用户(ACC)以及交易流水(GMV)。对于年度活跃用户，反映的是这家电商平台的发展速度，以及未来的增长潜力。

比如，拼多多在快速发展期(2015-2018年期间)的融资是非常顺利的，每年几个大的VC都会不断追加投资，看重的就是拼多多的用户发展规模。其次，电商交易平台的GMV也会对电商平台的估值产生影响，因为最终电商是从商家端收取佣金和在线营销服务费，而GMV的增长反映的是未来营收、利润增加的可能性。

根据以上两个重要的指标以及电商的业务模型，可以形成一个逻辑公式出来，进行测算和预估。

对于业务一号位，这个时候的挑战不但是实现业务模型的稳定交付，做大规模。更多还需要关注业务模型背后的商业化，平衡营收的增长。这个时期，业务一线经常会面临业务增长和创造营收的双重压力。

很多业务一号位在向上汇报的时候，往往缺少了在营收上面的考量。比如，在向老板要资源的时候，会说“我需要申请50万的活动预算，来实现下个月的拉新目标”，结果老板会比较犹豫不决。

如果站在老板的角度，老板会想，为什么要申请50万预算?如果市场上同类企业要获得相应的客户体量，平均获客成本是多少?同理，如果我投入了50万，带来的这些客户，未来能给我带来的收入是多少?会高于市场平均水平吗?如果你的方案缺少这些营收逻辑的思考，老板很难完全相信你，放手让你去做。

03 成熟期 -“守天下”

到了成熟期以后，企业最为关注的点是如何围绕商业模式搭建和巩固自己的护城河以及创造更多的营收模型，实现多元化的营收。

在经历过企业的疯狂发展和扩展期以后，企业在市场上的地位不再是默默无闻，而是在占据市场一席之位，甚至行业龙头的位置，往往会受到竞争对手，资本市场，甚至监管层面的关注。

首先，企业要能够构建足够牢固的商业护城河，防止竞争对手或市场新进入者对自己的进攻或颠覆。

关于“护城河”的概念，股神巴菲特有个很形象的比喻：“奇妙的、由很深、很危险的护城河环绕的城堡。城堡的主人是一个诚实而高雅的人。城堡最主要的力量源泉是主人天才的大脑;护城河永久地充当着那些试图袭击城堡的敌人的障碍;城堡内的主人制造黄金，但并不都据为己有。翻译的直白一点，护城河是企业所具有的一种结构性的竞争优势。

如果你的竞争对手明知你的秘密却仍然无法模仿的话，你就拥有了这种结构性竞争优势，那才是真正的护城河。

很多时候，我们以为的企业的优势，比如融资了很多轮，有一流的人才或者先发优势，其实还不是真正意义的护城河。通常，企业护城河主要分为下面四大类型。

(1)无形资产，包括品牌、专利、政府垄断许可等。 比如可口可乐，大家都以为是它的糖水配方最值钱，其实可口可乐最大的资产是它的品牌。还有些行业，如石油、电力、金融是国家垄断经营或需要发放展业许可的行业，也有着天然的壁垒。

在2016年，据不完全统计，当时有将近4000家从事P2P借贷的企业，在国内一开始并没有纳入牌照经营的许可范围，不但竞争异常激烈，而且乱象丛生。

之后国家出台了相关的法律法规，只有具备了业务许可以后才能经营。现如今，只有不到几百家P2P公司还在正常经营。

(2)转换成本。 就是说对在使用你企业产品的客户来说，切换到竞争对手那边的成本比较高，过程比较麻烦。移动钱包就是一个很典型的例子。为什么国内只有微信和支付宝，很难有第三个能够抗衡的移动支付APP ?本质上，你的移动钱包绑定了很多你家庭的日常开支选项和银行卡。比如每月的水电煤缴费，家庭成员的话费，以及信用卡还款等。当你在美团、京东、淘宝购物消费时，也会默认使用你已经绑定的支付工具。对于客户而言，如果需要更换，整个换绑的成本还是非常高的。

(3)网络效应。 为什么很多创业公司都有着想做平台的梦?本质是平台具有网络效应。越多的用户使用，会吸引越多的商家。越多的商家又会带来越多的用户，从而形成一个正向的增强回路。像QQ、微信、facebook这样的社交网络，都是具备非常强的网络效应的。

对于美团、滴滴，实际也是具有跨边的网络效应，随着平台的商户、司机越来越多，会吸引更多的终端用户，反之亦然。

(4)成本优势。 比如像小米，在推出小米手机和其他硬件周边的时候，始终遵循的策略是“贴地飞行”，一直把行业的毛利率压得很低，所以在低价位的智能手机市场，很难有同等性价比的产品与小米进行抗衡。

这一时期，从估值逻辑来看，企业一般到了要IPO(首次公开募股)，或已经完成了上市的阶段。

企业需要证明的是未来在营收上的增长速度。在营收模型上，企业也会探索更多可以变现的路径。

比如，从早期的“流量+广告”的变现模式，衍生出靠会员服务，实现增值服务的收入。比如，很多互联网企业，在用户规模做大以后，不管是美团还是字节，都会开始考量去发展相应的支付和金融业务。

首先，从支付角度，如果企业有了相关的支付牌照以后，就不需要依赖其他支付第三方，在支付处理的费用上就可以节约0.6%的佣金成本。

更为重要的是，自己掌握了用户的支付数据后，就掌握了用户的“钱袋子”，接下来就可以往金融产品的方向去拓展，比如小额贷款、理财业务等，未来实现更多的变现可能。

所以，互联网行业也有一句听起来像开玩笑的话：任何商业的尽头都是金融。

这个时期，对于业务一号位也提出了新的挑战，需要具备跨行业，跨专业进行资源整合和快速学习的能力，能够在原有业务模型和能力边界的基础上，长出新的业务模型和能力。

比如，原先滴滴是主要拓展的出租车和网约车司机，后来滴滴出了专享服务，通过自营模式来满足一部分用户的商务乘车需求，这样的话就不仅涉及司机的招募，还涉及车辆的管理，以及整套对客服务交付的品控该如何搭建。

04 衰退期 -“传天下”

据统计，我国的中小企业平均寿命只有2.5年。即使是美国的中小企业，平均寿命也只有7年左右。尽管我们都希望能够做成百年企业，但实际情况是大部分企业还是逃不掉“命运的轮回”。

即使对于一家经历了几十年发展的成熟企业，也会因为新技术、新的人口趋势等外部环境的变化，而带来毁灭性的挑战。

想一想诺基亚，柯达就知道了，明明掌握了智能手机、数码相机的技术，可是还是被后来者居上，失掉了整个市场。

克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中，专门也讨论了很多关于大公司如何被小公司颠覆的案例。所谓船大难掉头，当公司大到一定程度，一旦遇到外部的威胁和挑战，如果从自身出发进行变革，无论是业务还是组织变革都会遇到极大的内部阻力。

如果动了业务，就会影响到主营业务的收入，内部会有很多反对声音。原有的队伍，在能力模型上往往也缺少变革需要的组织能力，也很难成为变革的排头兵。

当然，我们也看到很多成功的创新或变革案例。比如很多成熟企业，会通过设立独立公司或独立小机构的形式，来去发展新的业务。这样母公司给独立公司注入一些必要的资源，比如现金或流量、技术人才的支持，但是又能够保持公司独立的决策和发展。比如，阿里在发展出成熟的B2B业务后，独立出来一个专门的团队做淘宝业务。后来淘宝成长起来后，又独立出了支付宝，也就是今天的蚂蚁集团。

据说，当时在微信出来之前，腾讯总部也有好几个团队都在尝试移动社交软件的开发，但是最终，远离腾讯总部的广州团队，开发出了微信软件，并被市场证明是有生命力的。

从业务一号位视角来看，原先你可能在一家成熟公司，去完善和优化一个较为稳定的业务模型，而这个时候，需要能够“回退”到公司在初创期的状态，能够具备面对新的市场机遇，提出业务模型假设，并进行验证的能力。

业务一号位在企业内部更像是一种内部创业，扮演的是一个CEO的角色，能够带领一个团队进行快速的破局，为企业找到新的业务突破口，帮助企业从原有的第一曲线迁移到第二增长曲线。

05 总结

最后，我们再重新回到企业的整个生命周期来看，企业的核心实际就是业务增长。 业务增长，又可以拆分为： 业务模型的成立，和业务可规模化。

在 业务模型的成立 上，要能够根据假设进行验证，从用户的需求和使用场景出发，验证解决方案，达到产品/市场匹配(PMF)。然后就是完善业务模型，实现稳定的交付。确保在供给、生产、交付的整个业务链条都是可靠，和效率最优的。

对于 业务的可规模化 ，主要是通过流量运营、用户增长以及线下销售/地推等方式，推动业务模型这台“发动机”高效运转，最终带动企业的增长。

站在操盘手的视角，就是要想清楚在以上几点，自己的站位是什么？如果你还在假设验证阶段，就需要想清楚用户价值是什么？需要重点关注企业的付费转化，留存率等数据。

如果是在业务模型的稳定交付这里，就要想清楚如何提升业务模型的交付效率，需要重点关注业务流程、和规则，让每个业务环节可以实现模块化、无缝衔接和运转。

如果你是要放大整个业务模型的价值，就要关注如何做增长，在市场的流量投放，用户运营，以及销售策略运营上关注整个数据转化的漏斗，实现关键数字指标的增长。