埃隆·马斯克该如何挑选推特的下一任CEO？

在刚刚过去的迪拜世界政府峰会上，马斯克在被问及推特首席执行官的继任计划时表示，在确保公司经营稳定、财务健康的状况后，他计划到2023年底卸任并寻找到下一位CEO。

关于寻找CEO的正确方法，经验丰富的从业人员给出的结论是，任命一个新CEO并为他赋权的最佳机会有三个阶段。要想取得成功，这三个阶段都必须做好，其中第二和第三个阶段比第一个阶段更难做好。

笔者认为我们来结合马斯克的实际决策过程进行对比，可能会发现一些有趣的点。

01 第一阶段：将“必须拥有”的资历背景与工作要求进行匹配

这是最容易理解的部分，基本上所有向外招募的CEO职位，都有相同的六大“必须具备”的要求：

有经过证明的取得成果的经验

有战略思考的能力

有优秀的沟通能力

有与公司文化的契合度

有出色的人际交往能力(高情商)

有过往的可比经验

这项关于寻找CEO合适人选的特别研究实际上来自于笔者写的一本书《猎头公司档案中的秘密》(Secrets from the Search Firm Files，暂译)。笔者曾在美国五大猎头公司之一工作，有机会接触到该公司在两年内对首席执行官、总裁和董事长的所有搜寻工作。

参与这些搜寻的公司合伙人根据“必须拥有”的程度对一长串属性进行了排名。除了文化契合度和过往的可比经验之外，在另外三项关键技能和取得成果的能力方面，结果是非常一致的。

虽然文化契合度本质上是第二阶段才需要考虑的问题，但考虑到马斯克的独特情况和推特的整体战略，他必须在“文化契合度”和“过往的可比经验”这两个方面进行调整。

有趣的是，之前的“同行业”经验在上述的属性排名里几乎排不进前十。因此，“可比经验”更多的是与马斯克想为推特选定的方向相匹配，而不仅仅是重申公司的现状。这意味着他们要找的是具有在其他地方应对各种挑战的经验的候选人，因为推特在不久的将来也会面临这种挑战。

具体到推特，这个问题就变成了：如何找到一个稳定的收入模式？这是否意味着要在更广泛的用户和广告商群体中重新建立信誉？还是更多地与成为公共论坛的新范式有关?

02 第二阶段：了解公司的企业文化

推特是否只是简单地维持其当前的商业模式? 该公司是否会转移某些重点?还是进行全盘重塑，以配合马斯克为其选定的新方向?

显然，马斯克已经把重点放在了为推特寻找一种全新的商业模式上，他也准备采取激进行动来实现这一目标。对马斯克来说，第二阶段比第一阶段更具挑战性的是，如何让继任CEO候选人的领导风格与马斯克的企业文化在未来几年将努力实现的目标相匹配。

研究发现，猎头公司的所有合作伙伴都传达了同样的信息：公司可以很容易地找到得分在9.5至9.8分的继任候选人(满分为10分)，但真正能预测该CEO是否能成功的因素是文化契合度，而这就是秘诀所在。

要找到一位契合推特文化的CEO，马斯克不能仅仅依靠他的直觉。通过与猎头公司的合伙人合作，笔者建立了一个心理模型，以帮助校准CEO候选人与企业文化的契合度。它包括两个大的类别：决策和领导风格。

马斯克应该把他的CEO候选人和他想要的企业文化放在决策制定的每个元素谱线上进行比对，例如：

更趋向于个人主义还是集体主义?‍

更趋向于基于规则还是基于人?

更趋向于谨慎还是激进?

更趋向于感性、基于直觉还是基于事实?

同样的，领导风格也有三个考察维度：

沟通方式是坦率直接的，还是谨慎迂回的?

更偏好看起来“合适”、适合特定背景的选择还是更偏好能体现多样性的选择?

更看重价值观的一致性还是更注重以结果为导向的宽容?

作为推特的老板和现任首席执行官，他应该按照这七条谱线为每位候选人绘制出他们的位置。只有那些在决策和领导风格上能够推动企业文化朝着理想的方向发展的子集，最终才会真正获得成功。

03 第三阶段：管理交接工作

很多精心设计的CEO继任计划都因为众所周知的交接问题而早早夭折。在某些情况下，现任CEO实际上从未想过离职，所以他们会在不自觉当中破坏了这个过程。比如美国电话电报公司(AT&T)的Robert Allen和西方石油公司(Occidental petroleuxy)的Armand Hammer，在他们的领导下，这些公司经历了多个“继任者”。

还有一些情况下，现任CEO可能会选择一位朋友或亲密的同事作为他的继任者，即使他们与公司的文化契合度从一开始就不高。

以迪士尼为例，1995年，时任该公司首席执行官Michael Eisner挑选了所谓的“超级经理人” Michael Ovitz作为他的继任者，但这一选择后来被证明是对Ovitz带来的迪士尼文化的严重误判。

对于上市公司来说，CEO的交接有多种形式。在适当的环境下，这些形式都可以成功。

如果继任者是一位曾经在CEO职位上取得过成功的外部人士，企业通常需要一个快速的“交接棒”计划，即将退休的CEO要醒目、迅速地退出董事会和公司。

与此同时，如果继任者是从公司内部提拔上来的，企业则通常可以从“较长时间的告别”中受益，直到继任者展示出全面的管理技能，并且以前的同事也能接受这位新的领导。但是，现任董事长固定的、相对较短的任期通常是圆满结局的外部限制。

在推特的情况里，马斯克是股东，所以他是新任CEO必须服务和满足的话事人。对于他和继任者来说，最重要的就是要事先就合作的方式达成一致，然后坚持下去。

至于他们合作的方式，各种风格都可以。它可能是像《蝙蝠侠与罗宾》那样，老板负责选择企业的战略方向，首席执行官负责制定战术计划和执行;也有可能是像《虎豹小霸王》那样，当新挑战出现时，两人一起即兴发挥。然而，有一种方法行不通，那就是其中任何一方允许其他高管在他们两人之间进行权衡，以获得自己想要的决定。马斯克和他的新首席执行官需要对这种策略表现出零容忍态度，一致发声——没有例外。除非事先就某一特定问题做出了明确规定，否则这个声音必须是CEO的。

让我们一起看看马斯克如何开展这项寻找继任的有趣项目吧。为了推特的利益，我们都希望他能成功，使新的推特重新焕发活力，并最终对公共讨论有用。