头部装企全国化布局，时机到了吗？

所谓装企外拓，就是指家装公司走出自己的发源地，到更多市场去布局。外拓的力度是不同的，有落子几个城市，有全省布局，有多省布局，有全国布局。

复制的冲动，对更大规模的向往，这是企业发展到一定阶段，自然会产生的念头。从国家层面，自古以来国力强盛时有开疆拓土的惯例;从商业层面，追求更强大的商业版图，是积极进取的表现。

本土深耕、区域布局or全国拓展

关于外拓，家装界始终有两种观点：支持外拓和反对外拓。含糊不清的立场，我们就视为反对外拓。我们定义两派为：“全国拓展派”和“本地深耕派”。

全国拓展派的代表企业有：北京的东易日盛、业之峰、尚层、今朝装饰、爱空间、城市人家等;艺邦系的星艺、华浔、三星、名匠等;浙江的圣都、广东的居众、广西的品匠、四川的生活家家居、云南的创艺、贵州的喜百年、西安的紫苹果等。

本土精耕派的代表企业有：上海的聚通、星杰、统帅、极家精装、沪尚茗居、沪佳等;广东的靓家居、名雕、华美乐等;浙江的南鸿、福建的有家、山东的东方家园;江苏的红蚂蚁、锦华;安徽的山水空间、华然;天津的阳光力天等。

在介于“本土深耕派”和“全国拓展派”的中间，近几年又发展出了“区域布局派”。一个省的市场感觉不够玩，全国市场又觉得太大，比如长三角区域布局，成渝区域布局、京津冀区域布局、华中区域布局、东三省区域布局、大西北区域布局等思路开始实践。

「家装下午茶」关注到，湖南的点石、名匠，辽宁的方林，四川的岚庭、二十四城，重庆的唐卡等加入了全国拓展的阵营。这就带来一个问题：是坚持本土深耕派，加入区域布局派，还是加入全国拓展派？

全国拓展派以北京为代表

我们要从本质出发，去遥远的外省的某一个城市开设一个新店，和在眼皮子底下开设一个新店，本质的区别是什么？我们看到星巴克咖啡、海底捞、喜茶、蜜雪冰城、711便利店、全家便利店等满大街的开店，似乎物理距离不是什么问题。和我们密切相关的建材家居部品商也能够全国开设几百家、几千家专卖店，似乎也突破了物理距离的限制，唯独我们家装公司，还被物理距离锁住了复制的手脚。

论外拓，必谈北京。北京的东易日盛是全国化的先驱，形成了以北京为中心，直营加加盟，全国100多个城市布局的格局;北京的尚层经过15年的发展，进入了14个城市开设了18个分公司，实现了年产值30多亿;北京的业之峰之前提出“百城百店百亿”战略，现升级为“十城百亿”战略，直营产值也达40亿。

「家装下午茶」观察，从董事长的认知、格局，到企业的治理能力，业务经营管理的精益能力，可以称为业界标杆；换言之，他们做到的全国外拓水平，就是家装行业现在面临的外拓天花板。

华东出现了圣都，我们了解到从2020年底的60多家店，快速布局到2021年10月109家店，其间贝壳80亿全资收购，圣都定义了现阶段家装公司资产价值的天花板。圣都现象，引发家装行业同仁的解码和模仿，是可以理解的，因为家装行业20多年的发展历程中，学标杆是核心方法论。生活家家居，是全国外拓派的坚定拥护者，10年来覆盖了全国25城，值得去的城市基本全覆盖。

本土深耕派以上海为代表

从市场规模看，北京家装市场和上海家装市场大致都是每年1000亿的体量，我们发现，上海的头部装企很少外拓，北京的头部装企喜欢外拓。

上海也曾外拓过，十多年前开了战略会，决策聚焦上海。一方面是上海的本地市场容量足够的大，不是小池塘，至少也是三峡水库的感觉;另一方面，「家装下午茶」倾向于归结于文化差异。天子脚下，皇城根上，北京的企业家胸怀全国的鸿鹄之志，是北京特有的文化优势。上海的企业家更加执着于商业本身，从效率角度看，继续扩大本土的市占率显然是很划算的生意。广东的靓家居，我们了解到在ShoppingMall深度布局，开设了百家整装新零售店，其强运营的能力，对新零售的理解力，值得关注。

想起安徽餐饮的一个案例，肥西老母鸡，现改名叫“老乡鸡”，在2020年疫情期间媒体多次报道过这个品牌。这个品牌在全国拓展和本土精耕的战略间摇摆不定，后找了定位咨询公司。改名的故事先不讲，关键在于核心建议：先放掉安徽以外的市场，在安徽做到绝对领先；完成这个阶段目标，再实施全国拓展。

我们看到，老乡鸡的发展轨迹就是依照这样的战略执行的。这么看，本土精耕和全国拓展的界限是模糊的，是一个时间先后的问题。深究其本质，是能力的积累。根据地不够强，何以外拓?根据地的市占率没有遥遥领先，何以外拓?根据地强大是一个结果，本质上是能力的强大。能力的强大，是外拓的根本依仗。

增量时代没有完成的外拓

存量时代是否会更难？

第一批现代装企大多在90年代成立，2003年国家把房地产业定为支柱产业后，家装行业搭上了高速发展的顺风车，催生了数十万家大大小小的家装公司。在20年的家装增量市场环境中，没有完成的外拓，是否可以在接下来的家装存量市场环境下实现外拓的构想?

「家装下午茶」认为，难度系数是不一样的，所要求的能力也是不一样的。当然，头部装企的能力也变得不一样，也比10年前、20年前强大得多。现阶段的外拓行为，就是以更强大的能力，挑战难度系数更大的存量市场竞争。区别在于，之前一波外拓时，各个市场并没有十分强劲的本土竞争对手，即几乎没有遇到S级对手和A级中高段位的竞争对手;现在外拓时，我们会遇到各个本土市场的S级对手和A3、A2级竞争对手。外拓的机会在于，家装市场的集中度依然很小，每个城市市场的头部装企阵营普遍没有达到15%的占有率，大部分的市场依然在中小微装企、设计师工作室和个体服务者的手上。

外拓复制的成败关键在哪里？是产品力和组织力的标准化吗？是否可以如此简化成功要素，有标准化的产品力，有标准化的组织力，就可以成功实现复制?是总经理的能力吗？找到一个强劲的总经理，是否就可以让外拓的成功率大幅度提升?是先进的分配机制吗？分钱、分权、分名、分未来、分尊重等，是否是杀手锏?或者依靠建设强大的、复杂的中台，把业务前台做得足够的轻，业务组织能力足够的容易落地，是否是外拓模式的终极答案？

流量能力和外拓

流量能力是外拓的基础能力，我们看到之前在广电媒体巨额投入获取流量红利的装企，现在又开始玩网络媒体。这可能也存在认知的落差，当你还在疑惑网络新媒体投入几百万有没有效果时，这波媒体操盘手开启了亿元投放。他们信奉一条信念：大力出奇迹。

在抖音、快手、信息流以及传统的搜索引擎等投入上亿资金，那岂不是疯了?玩媒体变现的底层逻辑是：媒体拥有海量用户和公信力，媒体用一个较低的价格把用户和公信力打包卖给了我，我找到各种产品把用户变现。至于操控媒体，做好内容，影响用户，实现变现，这是吃这碗饭的基本功，只要鼻子在喘气的用户，我早晚都能影响到你，卖东西给你。以前卖保健品、卖药、卖人参虫草、卖老人鞋、卖珠宝手机等，现在换成了卖装修。强大的媒体手感，强大的营销能力，强大的成交套路，这是媒体玩法的三板斧。

这种玩法，就需要交付能力做配称，如何接得住交付，就是上海的商业模型;如果做不好交付，那就是风险极大的商业模型。

这里还需要提到圣都的流量能力，在于地面拓客能力。地面拓客能力，是否可以学习?答案是肯定的。家装行业的特点在于相互借鉴，市场策略几乎是透明的。那比拼的是精细化的运营能力了，这导致了家装行业现阶段的内卷现象。家装行业是否会发生更为激烈的价格战?现在似乎在积蓄未来终极对决的能量。

外拓的竞争，本质是能力的竞争

因此，对于外拓的观点，「家装下午茶」认为，关键在于能力。外拓的竞争，本质是能力的竞争。能力当然指广义的能力，根据地的实力、文化底蕴、品牌、资金实力、人才储备、经营管理方法论体系的完备程度、供应链整合能力、产品力、数字化能力、业务组织能力等。

家装市场面临增量红利收尾，盘活存量市场的新阶段，能力竞争时代拉开序幕，外拓的物理半径和企业能力是直接相关的。能力强大，物理半径可以越大，覆盖的市场可以越大;能力不强，物理半径越大，积累的风险可能越大。最后，家装业务的属性依然高度依赖于人，对人性的充分理解和顺应，也是外拓的基础能力之一。