中欧赵先德：只依靠低价“内卷”无法走出困境

头图来源|受访者

今天的供应链,早已不是“一家工厂+一家工厂”的串联,它们成为整体,是由“信息链”和“价值链”融合而成的“产业集群”。 

在助推产业上下游数智化转型、供应链降本增效的过程中,一批中国制造企业历经锻造,已成为其中某个链条上的链主。它们深度参与甚至主导全球分工,在复杂环境中谋求增长,其能力和价值亟待重估。 

举个例子。 

像宁德时代、亿纬锂能这样的电池企业,已经在新能源行业形成了全球影响力,业务链条贯穿原材料供应和电池制造。与之同行的比亚迪,更是将产业触角链到了终端的新能源车。“可以说,整个新能源行业的很多环节,我们国家的企业都在起着主导作用。”赵先德说。 

产业加速变革的趋势,叠加全球格局的深度调整,进一步推动了供应链的重构。而今,诞生于中国的链主企业正与供应链上的伙伴们一起,拥抱“出海”带来的新机遇,也不得不应对各类潜在风险和挑战,并从中调整自己的位置。 

近期,中欧国际工商学院教授、供应链创新研究院院长赵先德接受了《中国企业家》杂志的专访,就“链主”的诞生和进化、链主与供应商的关系、链主高质量发展和“出海”等话题,表达了观点和建议。 

作为供应链管理领域的知名学者,赵先德有着超过30年的供应链管理研究和教学经验,曾在国际知名期刊上发表论文超过200篇。他的研究主要集中在供应链整合与创新、基于网络平台的服务及商业模式创新、数字化供应链、基于大数据的供应链及物流决策优化、绿色供应链、供应链金融等方面。 

以下为采访核心要点:

1.整个新能源行业的很多环节,我们国家的企业都在起着主导作用。这种主导作用一是体现在市场份额上,二是看这个产品的研发和工艺流程技术的掌握。

2.一些新链主不一定有最领先的技术,但有能力去整合不同环节,利用不同国家的资源完成生产,然后交付给客户,提供服务。

3.不只是苹果和欧菲光的关系变化,历史上不同国家之间都有这种供应商和客户之间的合作,只是有些阶段关系相对稳定,但你不能希望其一直稳定,特别是一对一的关系,很难长期维持。

4.当下,国内很多企业面临的情况,是国外供应商技术质量相对更好些。当它们要寻找当地的供应商时,往往会要求它提高质量、提高技术维度。

5.我们的企业现在所面临的一些困境,和相当一部分企业家只知道怎么卖得便宜,只通过低价去竞争是息息相关的。 

以下为对话内容整理(有删改):

谈链主的进化:“有能力整合不同环节”

《中国企业家》: “链主”这个词在业内早有公开定义。近些年,宏观环境、经济形势、产业结构等发生了诸多变化,也有一批新链主诞生了。据您观察,什么样的企业才能被称为“新链主”? 

赵先德: 链主概念存在于很多传统行业中。 

这些年,我们传统行业形成了一些优势,加上近些年的技术创新,和供应链管理知识,特别是通过数字化技术管理供应链的能力,实际上走到现在,已经出现了一些企业。以家电行业为例,海尔、美的、格力等几大巨头都在全球范围内形成了一定影响力。 

再以新能源行业为例,比如电池相关的企业,早期把规模做大了,最后有了绝对成本优势。像宁德时代、亿纬锂能这样的企业,已经在新能源行业形成了全球范围的影响力,其业务链条,已贯穿了原材料供应和电池制造;像比亚迪这样的企业,业务链条进一步延伸至下游的车。可以说,整个新能源行业的很多环节,我们国家的企业都在起着主导作用。

这种主导作用体现在两个方面:一是体现在市场份额上,二是看产品研发和工艺流程技术的掌握。 有了技术又有规模,就有了成本优势,企业的市场份额就会越来越高。在此基础上,企业就可以去整合上下游资源,利用数字化技术深入多个环节,完成产业链上不同企业以及企业内部的流程整合。 

所以,新链主意味着拥有全球影响力,能够整合资源、整合不同的供应链角色。能够在其带领之下,推动某些行业的飞速发展,最后我们的市场份额就会越来越大。 

《中国企业家》: 在您看来,“链主”的进化有没有代际性? 

赵先德: 像家电行业链主,第一代、第二代的特征已经呈现出来。家电行业的第一代链主诞生在改革开放初期。但那时候的链主,没有一家是中国企业,我们都是依赖于别人。现在,几乎所有知名的中国品牌都是链主,它们或是中国人自己创的品牌,或是中国人买回来的外国品牌。 

新能源行业,我们现在在电池领域扮演着链主角色,但在其他环节,国外拥有更多的核心技术。比如新能源车上的一些关键芯片,可能还是国外掌握得比较多。所以,这种情景之下,链主怎么定义,就很重要。

一种定义是说,行业中有影响力,我牵头的供应链产量最大、规模最大。还有一种涉及核心技术,比如新能源车,最关键的一些高精尖芯片,相当一部分我们还不掌握。也就是说,在某些行业,我们还不见得真正在技术方面领先别人。 

比如,家电是比较传统的行业,我们确实也积累了竞争优势。也因为这样,我们的企业可以在全球范围内整合不同的研发设计和生产资源,甚至可以去买别人的品牌,然后把别人的研发创新、生产能力、品牌能力结合起来。另外一个与此类似的就是服装行业。 

来源:受访者 

SHEIN(希音)就是新出现的模式。 它利用数字化技术和大数据,直接把时装卖给全球消费者,并且研究全球不同地方消费者的需求,然后以中国产业带为主,快速准确地研发、设计、生产、物流、配送。 这意味着,SHEIN是在整合全球多个国家和地区的资源,再把产品交付给全球的消费者。 相比而言,这样的企业更像是新链主。 

第一,它不是传统行业的运作模式,而是通过新思维、新技术和大数据能力,整合供应链上下游。SHEIN并没有建设这些厂房,也没有自己的生产线和工人,它做的是整合国内的生产制造资源、设计资源,以及协同全球各地的物流配送资源,为全球客户提供产品和服务。 

这是产业发展的新趋势:一些新链主不一定有多领先的技术或多雄厚的资源,但有能力去整合不同环节,利用不同国家和地区的资源完成生产,然后交付给客户,提供服务。最近两三年,这个趋势确实是在中国凸显得比较明显,发展速度很快,对于我们某些产业产能过剩的解决,也会产生很积极的作用。

《中国企业家》: 如果从整合能力来看,餐饮行业有链主企业吗? 

赵先德: 中国餐饮和西方餐饮很不一样。首先是我们的“花样”比较多,标准化程度又比较低,相对西餐供应链,整合起来更难。但最近几年,我发现,一些企业正在不同环节做整合,比如,连锁模式。除了前端餐馆的连锁门店,部分企业后端配有中央厨房,甚至整合了养殖农场。像西贝、海底捞,它们都有自己的连锁门店,有自己的品牌,它们也把供应链拆分出来。拆分出的供应链,除了给自己用,还对外服务。 

《中国企业家》: 这样说来,很难界定“新链主”集中分布的领域? 

赵先德: 现在各行各业都涉及供应链。但链主是指那些在供应链里有一定影响力,并利用影响力能组织协同不同伙伴,把供应链不同环节的事做得高效、质量好、成本低。这类企业,实际上蛮多的,比如海尔就在行业中摸爬滚打很多年,不同的产业环节都有做过。 

有一些链主确实是在行业中有核心技术和设施的,比如宁德时代。但还有一些链主从其他行业进来,或是通过数字化技术进来的,可能对于每一个环节怎么做并不太熟悉,但可以利用自己供应链管理的知识和经验,整合、协同别人来做。这一点上,小米比较典型。 

小米 除 了 自己研发设计产品,还通过小米生态投资其他公司,共享供应商资源、渠道资源甚至品牌,不断引入新产品,同时降低研发风险。 这样下来,一方面,小米把目标顾客群体抓得牢牢 的,另一方面,通过跟生态合作,也降低了自身渠道和供应商的成本。 

来源:受访者

这里边一个是供应链的功夫,一个就是商业模式的功夫,两者是相互支持的。 

谈链主与供应商的关系:“没有一辈子的客户”

《中国企业家》: 从“果链”到“华链”,经历了起死回生的欧菲光,给了很多供应商警醒。新链主和供应商之间,在合作关系、合作模式、组织文化等方面是否可以开启一番新天地?像欧菲光这样的供应商,又该如何掌控自己的前途、命运? 

赵先德: 一般来讲,如果你是一个希望长期发展的公司,只侧重于一个供应商,且这个供应商跟你的目标、价值观不十分相符时,是非常危险的。同样,那些只依靠一个大客户的企业,它和客户之间要有高度协同,这种协同不仅仅体现在生意上,整个价值观、做事的knowhow也要一致才行。 

所以,为了降低自身业务风险,企业从一开始就应该努力寻找起码两三个重要客户。此外,对于技术含量比较高的企业,还有一个技术路线的选择问题。世界在变化,客户有可能在某种情况下转换到另外一个技术路线,这时,供应商如果对其他技术路线没有投入,最后也会产生问题。 

这就关系到供应链的韧性。第一,做好布局,提前规划好当一个重要客户或供应商中断时,如何过渡的问题。这里涉及,彼此的价值观目标是否一致、是否高度协同。第二,双方技术路线是否相符。一个相当于关系和认知的维度,另一个是技术维度,这两个方面实际上都要考虑。 

在美国有很多类似案例。比如某著名车企跟它的轮胎供应商之间,因为车企领导人的变化,它的做法、价值观发生了改变,最后还是把轮胎的供应商抛弃了。所以,不只是苹果和欧菲光的关系变化,历史上不同国家之间都有这种供应商和客户之间的合作问题,只是有些阶段关系相对稳定,但你不能希望所有的阶段都稳定,特别是一对一的关系,很难长期维持。

《中国企业家》: 越是智能化水平高的产品,越容易受到供应链的牵绊。前两年,理想等造车新势力集体经历过“芯片荒”,理想后来大力扶持本土供应链。您如何看待? 

赵先德: 我觉得这不仅仅是一个本土化问题。世界一直在变,就像华为现在用国内的供应商,说不定什么时候,这个供应商可能看不上华为,再找其他的合作伙伴,又或者是华为看不上这些供应商。这是一种动态的调节过程,在供应链里也是经常存在的。 

当下,国内很多企业面临的情况,是国外供应商技术质量相对更好些。当它们要寻找当地的供应商时,往往会要求它提高质量、提高技术维度。 当然,当地的供应商价格可能更便宜。随着时间推移,国内供应商有可能产生质量更好的,其他国家的供应商也说不定更便宜。 

质量、技术、成本,这三点是企业在选择供应商时需要持续考虑的。没有一辈子的客户,如果有这样的情景,那最理想不过,但绝大多数时候,你没有办法能让一个伙伴一辈子跟你合作。晴天修屋顶,所以在供应链还没出问题时,就要想到可能的风险。 

一般情况下,一个规模较大的公司在采购同一零部件时,如有可能,会选择三个供应商。其中一个作为主要供应商,给到它绝大多数份额,至于第二个和第三个,则会基于它的绩效去调节。所以,我们知道,现在绝大多数公司已经不再使用单一供应商。当然,如果有的零部件比如一些高精尖的芯片,只有一家能生产,别人生产不了,那我们也没办法。 

《中国企业家》: 强势的供应商在很多产业供应链上有所体现。制造商与供应商之间的关系如何平衡? 

赵先德: 制造商跟供应商之间一直存在各种不同种类的关系。很多行业中,如果供应商在某些方面有关键技术,那它的话语权可能比制造商还要大,比如芯片行业,一些智能产品必须有高精度的芯片。 

赵先德教授授课。来源:受访者 

很多时候,拥有话语权的供应商会自主选择跟哪些客户合作。一个大方向是,客户需要在下游市场具有影响力,能够把这种高科技的东西应用到更多场景。这不仅能显著提升产品销量,也能让双方的合作更长久。关于“卡脖子”,我们也要思考的一点是,我们的产品力是否还不够强,有没有强到供应商离不开我们的程度。

供应链上,越有能力的组织越有选择权。作为供应商,我选择的伙伴是跟我的战略、价值观相同的,且能跟我长期合作的,而不是只在价格上便宜。供应商前期投入很多,如果最后制造商的策略总是以最便宜的方式去扩大市场,合作价值就不大。 

我们的企业现在所面临的一些困境,和相当一部分企业家只知道怎么卖得便宜,只通过低价去竞争是息息相关的。 如果这些企业能够提升产品力,差异化竞争,说不定一些实力强的供应商也愿意跟它们合作。而且企业自身也可以有足够利润,支持将来的研发。 

我很担忧新能源产业的发展,比如电池,本来我们很有优势,但国内这些企业,一是玩命扩产能,二是为了能消化产能,玩命降价。最后,就形成了一种状态,明明是我们有竞争优势的行业,在全球市场下,走到现在都不赚钱。还有一些行业由于我们卷得太厉害,人家都怕我们,有些地区设立一些贸易障碍,除开那些政治原因之外,可能也是为了维持正常的竞争秩序。 

现在我们看到,很多中国企业的发展方向,其实是靠低价把市场规模做大。但如何巩固高端市场、做出差异化产品、完成工艺流程的高精尖程度,做到产品尽管高价但不可替代,我们的企业还有一定差距——很多行业还没有这样的链主。 

链主“出海”:不能只靠“便宜”去竞争

《中国企业家》: “出海”备受热捧的当下,新链主可以发挥哪些作用,还需留意哪些挑战和潜在风险? 

赵先德: 目前,“出海”有几种不同模式。我们比较擅长的,就是这些中国制造企业的出海,它们的主要路径是通过跨境电商,将产品销往全球。但只靠这条路径是不行的,还需要企业去到全球不同的地方,布局研发、生产以及相关的服务设施。 

总体来讲,在出海这件事情上,企业有以下几件事要注意。 

第一,企业相当一部分功夫应该是在当地市场树立品牌知名度,让当地的消费者首先对品牌和产品建立信任;第二,商品不能只是在国内生产然后卖过去,还要寻求不同的地方,针对产品和相关原材料的可获得性,以及根据当地的法律法规,在全球各地建设不同的供应链网络体系,以此来更好地服务于当地需求。

这是国内企业必须要迈出的一步。 实际上,日本企业已经走过了这样的阶段。早些年,日本只是在本国内生产汽车,再卖到美国去,当地的舆论也是十分抗拒。但日本人后来走出去,在美国人家门口建厂,能把产品质量做好,成本不那么高,还带动了当地就业,美国人就说不出来什么。 

所以现在来自中国的很多企业,也需要去全球不同的国家,寻求、利用当地的资源和能力,去满足当地的市场。这给中国相关政策的调整带来了空间。所以,未来5年、10年,到了中国企业布局全球市场,去国外设立供应链,满足不同市场中的多样化需求的时候。 

《中国企业家》: 对于链主本身的高质量发展,您有何建议? 

赵先德: 高质量发展意味着,第一,不能只卖便宜的产品。现在我们要扭转这一点,不能只靠便宜去竞争,要比拼能不能做出别人做不出来的产品,或是质量,或是独特性。

这背后有几个方面的功夫。第一,要有技术,在新型材料、新型技术的使用上能够领先,能够研发设计出独特的产品。第二,生产过程中,要有工艺流程创新,一方面能保质保量,准时交付,另一方面也能通过工艺增加产品的独特性。 

第二,现在我们可以用更新型的能源,更环保的技术把产品做出来。所以高质量发展又有了新的要求:除了质量和独特性之外,也要注重绿色设计、绿色生产等方面,降低产品全生命周期的碳足迹。 

第三是数字化技术的使用。上面说的两点看似增加了成本,但其实通过利用数字化技术,企业可以比别人更准更快地了解,谁什么时候需要什么,而不是把产能浪费掉,这是最大的成本节约。 

比如智能制造,很多时候仅仅是片面强调,生产量增加了、效率提高了,但生产的东西并不见得是人们需要的,这是一个很大的问题。并不是说你建了黑灯工厂,生产效率提高了,产品就都卖出去了。我们需要解决的问题是,如何知道这个世界上的哪些人需要哪些产品、哪些服务,然后能不能做出来满足客户需要,我能做出来别人做不出来的东西。这是在表面的生产效率之下,数字化技术发挥真正价值的地方。