成就马云阿里巴巴辉煌的绩效薪酬曝光!
- 复制链接
- 微信扫一扫
大家都知道,在马云阿里巴巴有一支神秘的团队——阿里铁军。
其最核心的三板斧:第一板斧,招聘;第二板斧,培训;第三板斧,绩效。
什么是阿里铁军的“271”制度?
“271”制度中的“2”,是指团队中表现最好的20%,“7”则是占据团队大多数的70%,而“1”是团队中排在最末尾的1%
在日常管理上,一个团队只要重点关注两头就可以了,也就是说要抓住“2”,解决“1”;中间的“7”,恰恰是不需要你花太多精力去管理的。
比如副总这个级别有10个人,也要很明确:谁是副总中最优秀,表现最好的20%,谁是最差的10%。
晋升、奖励、激励都与“2”有关。在阿里,“271”中的“2”要拿掉整个激励盘子的20%到50%。比如说一共有10个人,要奖励10万元,第一名、第二名就要拿掉10万奖金中的4到5万。
而“1”的奖金肯定不用谈了,工资也不用加。如果给1还发奖金,加工资,就相当于给全公司发出一个错误的信号。连最差的10%都有奖金,都要加工资,这还叫末位吗?还叫最差的10%吗?
不要把有限的资源放在最后的10%上。这10%就是下一步要处理的,当然到底是一次10%就调岗或淘汰?还是等到两次10%?阿里内部是有两个考核周期,最末位的10%才会进入淘汰。
当然,奖励和激励是要有定量的。不能说,271排完了,等奖励的时候,“2”和“7”和“1”却是差不多的,那这样“271”就等于白分。
将全公司岗位按照岗位重要性分划为10个等级,简称“一岗十薪”。这是阿里巴巴考虑到由于各个员工业务技能差异,为了重点激励优秀员工,在职等不变的情况下,为优秀员工提供工资上升通道。
2、根据“变岗变薪”原则,员工晋级则增薪,降级则减薪
3、得薪点评价法
根据员工目标任务完成的情况,给与相应的提成。干的多,则赚的多。
关于员工激励,阿里巴巴马云有这样几个观念:
1、核算的是KPI数据,但考量的一定是KPI以外的东西
2、给结果付钱(奖),给努力鼓掌(励)
3、欣赏有价值的失败,奖励坚持拿到结果的努力
4、3个人干5个人的活,拿4个人的工资
5、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求
6、那些没有调薪的岗位,要先提升它的价值和作用
对员工来说,干多干少一个样,干与不干一个样,干好干坏一个样,工资增长的空间很少;
对企业来说,固定工资就意味着固定成本,即使员工没有产生任何价值,企业也必须支付这笔费用。
底薪+提成
对员工来说,加薪方式单一,在淡季的时候容易产生挫败感和心理落差。业绩一般但是其他如管理能力突出的员工很容易离职。
对企业来说,利润增长的方式单一,企业的成本、市场信誉等等都与员工无关。并且员工为了增加业绩收入,会给企业提出增加营销费用、招聘新人等要求,对企业来说,又是一项成本。
KSF是一套给员工提供加薪机会,又不增加企业成本,以此激发员工拼命工作的薪酬方案。
适用于管理层,一线岗位——企业管理者通过增加产值、价值的方式,实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本,倍受中小企业推崇。即通过对员工创造的结果和价值进行量化,与员工所得的报酬进行深度挂钩,强调以“结果”和“价值”换取报酬为导向的企业文化和薪酬全绩效模式。
1)提升薪酬的弹性创造力,弹性部分占50%以上----越灵活的部分越具有创造性。
2)将员工的价值进行划分和细分,将价值分类定价,创造多少价值获取相应的薪酬回报。真正实现多劳多得、多创造多回报。
3)将产值量化与价值量化相结合,一切以结果为导向,深入分析价值模式与产值关系,并建立相互融合的分享和共赢模式。
总结:相比压力式的重考核轻激励的KPI,KSI是在开启员工源动力,激发员工的创造力,把薪酬和绩效全面融合,充分挖掘员工潜能,让员工共同参与经营,实现利益趋同的,让员工更容易认同和接受的。
KSF模式是最能体现管理者和企业共赢的模式,它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道,并在每一个渠道上找到平衡点,超出平衡点即做出分配细节,这个模式分配的不是企业既有的利润,而是一种超价值的分配,要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易,企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
KSF薪酬全绩效——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式(适用于管理者和一线销售人员)
1)入职3个月以上:业绩平衡点为低值(如10万/月),主要关注过程性指标(如:跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等),奖励力度为小值。
KSF增值加薪法,给员工提供了没有上限的加薪模式,员工可以凭借自己的努力,创造更好的结果,为自己加薪。
对企业来说,员工拿的越多,赚得越多,且不增加成本。
执行KSF薪酬全绩效方案前后对比:
关于人数:
执行前:门店开到8家,工厂+门店人数达到120人(管理者不断要求公司加人)
执行后:门店开到10家,工厂+门店人数控制到了 90-95之间(每个管理者负责相关部门都不愿意加新员工,除非公司说新加的员工为储备人才,可以不算部门绩效,才愿意加人)
关于生产成本:
执行前:生产成本达到 43%
执行后:第二个月降到了 36%-37%之间,下降7个百分点
关于损耗:
执行前:最高达到了12%-15%
执行后:所有门店基本下降6个百分点,甚至有部分门店下降到了 2%-3%
案例分析:
连锁店店长,他的工资该怎么发呢?
李经理是一家餐饮连锁店的店长,底薪5000,加上销售额提成每个月七八千的样子。
自年初开始,门店销售额每况愈下,李经理的工资自然也受到影响。不仅如此,员工努力得不到结果,心态也发生了改变,不少员工已经离职,现有员工大多抱着混日子的想法。即使他本人再拼命,也没法扭转形势,因此有了离职的打算。
老板找到了我们,让我们帮忙设计KSF薪酬方案:
1、加薪方式从单一的销售额变为与门店利益有关的8个指标
除销售额外,门店毛利率、人创销售、客户满意度等等,都成为李经理的加薪方式
2、加薪标准降低
之前要获得加薪,李经理只能提高销售额,但在大环境影响下,李经理能做的是非常有限的。
现在我们在每个指标上选定了一个平衡点,对李经理来说,这个平衡点是不难达到的,只要他做到了,就能获得加薪。
对公司来说,达到平衡点就意味着比过去做的好,因此不会增加成本负担。
3、加薪方案更加具体
销售额每增加400元,奖励1.5元,每减少400元,少发1.5元;
毛利率每多0.1%,奖励7元,每少0.1%,少发7元;
人创销售,每多55,奖励4元,每少55,少发4元;
...
实行KSF方案之后,
1、王经理本人更有动力了,在培训员工、节约成本上做出了更大的贡献。
2、门店员工流失减少,员工积极性大幅增加。
3、餐厅销售额虽没有大幅改变,但由于成本费用减少,人效提升,餐厅利润反而上升了20%。
KSF增值加薪法,对员工而言,给其提供了没有上限的加薪模式,员工可以凭借自己的努力,创造更好的结果,为自己加薪。
对员工来说,
我干的多,拿的也多,因此不会产生心里不平衡的问题
加薪有了更多的空间,员工也有更大的动力去干活
我的薪酬是由我自己决定的,员工是在为自己而干
对企业来说,
员工获得高薪的前提,是给企业创造了更多的利润,所以老板是希望员工拿高薪的
员工都是自愿自发去干活,不需要人去监督
总结:只有利益趋同,员工和企业才能真正共赢。