“底薪+提成”已out了，这一套薪酬绩效方案，让员工积极拼命干

小王是某公司的业务冠军， 其销售业绩几乎占了公司整体业务的半壁江山。老板张总对小王非常的器重，也重点培养小王，给的待遇也不低。

然而前段时间端午刚过，小王却莫名其妙跳槽去了同行的另外一家公司，张总公司瞬间失去了一名顶尖的销售人才，令张总更加气愤的是，小王还带走了销售团队和一大批公司资源，公司遭受重创。

打听之下，原来疫情期间自己企业受到一定打击，小王的收入也因此下降了很多，竞争对手给小王开出了更高的工资！小王想都没想就直接过去了~

张总懵了，一手培养小王，让他从小白变成了现在的销冠，张总觉得自己对小王待遇也不错，也是准备让小王开始带团队，没想到当面自己辛苦培养的员工，竟会在疫情期间选择离开自己，却是一点征兆都没有，这完全打乱了疫情期间公司的计划。

为什么竞争对手能挖走你的优秀员工？

40%是因为外面的机会好，60%是候选人对当前的环境不满意。

发现了吗？后者是决定性因素。

如果对手只出一倍的价钱，管理技巧可能还可以发挥作用。

如果五倍的价钱呢！利益达到300%就有人铤而走险，何况五倍！不管是不是龙潭虎穴，都得闯一闯了吧。

换个角度说，作为老板，市价都已经是现在员工收入的五倍了，你要说你一直对员工好，怎么都缺乏说服力。

现在很多企业老板都在用这种烂大街的传统薪酬设计：固定工资或底薪+提成。

底薪+提成”基本上是业务团队很普遍的计薪方式，今天的分享，是教大家正确薪酬设计方法！

人是趋利的，我们不能违背

员工来公司工作，最大的动力就是赚钱，作为老板，我们不仅要激励他们赚钱（员工赚到钱，老板能赚更多），也要想办法留住他们，常用的画大饼已经不适用了，真的想激励留住员工，一定要通过实实在在的机制去实现：一手给创造增值贡献的员工加薪，一手把能和公司携手共进的核心员工变成合伙人：

建议采用短期激励+长期激励

解决方案：

一、建立不同等级业务员KSF薪酬体系：

1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度偏较小值。

2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度偏中间值。

3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。

4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。

只有高级业务员才资格晋升为业务经理，业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点（不含个人），等级薪酬也将进一步提高。

1）业务经理：1年平均业绩达500万以上的业务员，均有机会成为业务经理带团队，业务经理享有团队业绩提成分配。

2）高级业务经理：1年团队（3个业务员以上，不含本人）人均业绩达500万以上，次年即可晋升为高级业务经理，享受更高的团队提成分配。

当然这种方式是在提成的基础上，年终时额外进行奖励优秀业务员，每年奖励金额分3年奖励，让员工一直在公司里有预留的奖金，员工如果主动离职，剩余的奖金就不再发放，这是通过增加员工的离职成本来降低优秀人才的流失。

三、建立更高级别的内部合伙人机制

凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。

我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。

合伙人可分为两种方式：

1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；

2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；

四、建立股份与期权分配机制

高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上，即可以成为企业的股东或成立分公司，拥有公司股份。

给员工做了3-5年合伙人后，我们根据合伙人的贡献结果，让合伙人直接入股，最常用的有以下两种方式：

（1）契约股：通过固定资产或投资回报率来测算公司的股本，采用契约股的方式代持在大股东的名下，让优秀的业务员成为企业的股东之一。

（2）期权激励：分阶段来激励员工行权，通过3-5年，优秀员工不断增加公司股份，享受公司分配。

总结：现在很多企业都在找优秀的业务员，但基本上采用“底薪+提成”的单一激励方式，导致很多业务员被同行挖走，这种方式是很难可持续的。李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的目的。