为什么你的绩效考核不能取得预期效果？注意避免以下常见缺陷！

绩效考核体系存在缺陷是绩效考核不能取得预期效果的最关键原因。避免以下缺陷对成功实施绩效考核非常重要。

一、没有区分部门和部门负责人的考核

设计绩效考核体系首先要确定绩效被考核者。绩效被考核者可以是团队，也可以是个人。对一个公司整体考核、一个部门考核等都是团队考核，在制造企业，对生产厂、车间、班组的考核也是团队考核。个人考核是对岗位任职者一个人的考核，如对总经理的考核、某个部门部长的考核、部门主管、员级岗位的考核等都是对个人的考核。

很多企业构建绩效管理体系时，没有明确部门考核和部门负责人考核的区别，将二者等同对待，这是不科学的。部门绩效是站在部门整体角度，考虑部门负责人以及部门所有员工共同的价值贡献；而部门负责人绩效是作为个人，在领导团队过程中组织、协调所有员工的工作成效。当然，从理论角度讲，部门绩效和部门负责人绩效相关性非常大，但并不是说二者完全一致。从概念上区分部门和部门负责人的绩效考核，有以下几个好处：

第一、明确区分部门绩效和部门负责人绩效，不会因为部门负责人的不称职而否定整个部门的工作成绩，尤其是部门员工人数很多，部门设置副职的情况下，明确区分部门绩效和部门负责人的绩效尤其必要。

第二、明确区分部门和部门负责人绩效，为绩效考核结果的应用提供了方便，可以将部门绩效与部门所有员工绩效工资挂钩，而将部门内部员工与部门负责人绩效挂钩在理论上是行不通的。这样处理的结果是将部门内部员工作为一个整体，大家休戚与共，因此员工合作精神和团队精神得到了提倡和发扬。

第三、对部门的考核和对部门负责人的考核内容是有差别的，对部门负责人的考核一般包括能力素质考核内容，而对部门考核能力素质内容并不适用，一般需要加入满意度测评内容。

二、绩效考评人选择不当

对于建立绩效考核体系来说，考评人的确定是很最重要的一个步骤。如果考评人选择不当，绩效考核自然不会取得好效果。某啤酒集团绩效管理实践案例就说明了这个问题。为了加强绩效考核工作，该公司专门成立了绩效考核办公室，这个办公室归公司董事长直接领导，主要职责是负责对公司8个部门总监以及13个子公司总经理进行业绩评价，各位总监以及子公司总经理的月度绩效考核内容以及评价标准由绩效考核办公室负责提出，月末各位总监及子公司总经理评价分数由绩效考核办公室主任负责评定。公司董事长知道这个办公室主任不好当，因为这个岗位要对公司各位领导进行业绩评价，这就要求其对各个部门以及子公司的业务非常熟悉。考核办黄主任在这项工作中投入了极大精力，每位总监以及子公司总经理的考核指标均多达50多项，在每个考核初期，都要一一和各位领导“商讨”考核指标，每个月末又要和各位领导“商量”考核结果。即使这样，董事长对黄主任的工作还是不满意：“公司各个部门以及子公司的业绩都很完美了吗？怎么从来没有低于95分的评价结果？什么时候有低于95分的评价结果，我认为就是个突破！”这是典型的绩效考评人选择不当的案例。“商量”着定考核指标，“商量”着进行考核评价，这样的绩效管理是不会有预期效果的。

另外一个例子，笔者了解过某地市级烟草公司在推进绩效管理实践中遇到的困惑，公司对市局科长实行360度考核，由市局分管领导、县区局、其他科室主任、本部门员工分别对科长进行业绩评定，而对各县区局，由市局各科室抽调人员组成考评小组，由考评小组最终对各县区局进行评价。随着绩效管理的推进，局领导发现，每次组建县区局绩效考评小组时，基本都是一般科员参加，在对各县区局打分评价时，一般都是讨价还价的过程，有些考评者不根据被考核者的业绩来进行考评打分，而是根据私人关系来进行打分，更有甚者将考评打分的过程当作打击报复的机会。

三、绩效考核指标选择不恰当，绩效考核没有体现战略导向

实现绩效管理的战略导向，保证个人目标、部门目标与组织目标一致，是绩效管理的重要方面。绩效管理不能实现战略导向主要有两种情况：第一种情况是考核指标选择太多或互相矛盾，体现不出考核导向；第二种情况就是导向错误或者指标设计有问题，员工和部门的行为并没有按照组织期望的行为去发展。

表1-2是某省公司对市级公司年度国有资产经营管理业绩考核指标，涉及指标共8项。通过深入分析，可以发现很多指标的相关性非常大，比如净资产收益率与国有资产保值增值率基本是一样的，因为这是个国有独资企业，企业净资产概念和所有者权益概念完全一致，总资产贡献率、净资产收益率、固定资产收益率这3个指标相关性也非常大，因此总的来说，涉及国有资产经营管理的考核指标比较混乱，战略导向不是非常清晰。

该市公司组织有关部门和县（区）局（公司）多次讨论后发现，如果卖掉办公房产改为租用，那么经营业绩考核得分会大幅提高。总资产贡献率、固定资产收益率总计占有25%权重，如果把办公房产卖掉改为租用，这两项指标得分会大幅提高。笔者以为，卖掉办公房产改为租用应该不是省公司期望的行为吧？因此，某些看似非常科学、完美的考核指标，其实还是值得商榷的。

表1-2 国有资产经营管理业绩考核指标评分明细表

以下是对各指标的解释：

1. 总资产贡献率=（利税总额+利息支出）÷平均资产总额×100%

2. 净资产收益率=净利润÷平均净资产×100%

3. 对外投资收益率=长期投资收益÷长期投资净额×100%

4. 固定资产收益率=利润总额÷固定资产净值×100%

5. 成本费用利润率=利润总额÷（主营业务成本+主营业务税金及附加+费用总额）×100%

6. 流动资产周转率（次）=主营业务收入净额÷平均流动资产总额×100%

7. 不良资产比率=（资产减值准备+潜亏挂账+未处理资产损失）÷（资产总额+资产减值准备）×100%

8. 国有资本保值增值率=年末所有者权益÷年初所有者权益×100%

四、过程控制没有实质考核指标，结果考核指标数据获取成本过高

表1-3是某市烟草专卖局对县区局专卖管理考核细则，虽然考核指标多达8大类32项，但基本没有有效的过程控制考核指标，而且考核指标数据获取成本太高，很多数据要经过市场调查获得。试问，这样的考核怎么能得到推进落实呢？

表1-3 某市烟草专卖局对县区局专卖管理考核细则1

绩效考核指标定义应非常准确，而且考核数据能够获取并能依据评价标准进行衡量。在绩效考核实践中存在缺陷的考核指标比比皆是，尤其是各种比率的考核指标，往往分母不存在，甚至有些指标分子、分母都不存在。例如某公司考核财务人员的指标“核算失误率”，其分母就无从获取，即使分子数值可以得到，但若得到完全准确的失误次数也是非常困难的。很多公司考核职能部门工作习惯使用的“部门工作计划完成率”这个指标，事实上，工作计划完成率是很难定义和计算的，这个指标的使用随意性很大，即使公司基础管理水平非常高，但想准确地计算也很困难，关键问题是不同的工作性质不一样，重要程度也不一样，按这个比率来计算是没有意义的。

上述指标缺陷比较明显，而下面所述的考核指标缺陷就不是非常明显了，只有通过仔细分析才能发现。

某省烟草公司对地市烟草公司进行考核，有一个重要指标就是需求预测准确率。抓好需求预测工作是实现“消费者至上”企业核心价值观的体现，“按需求组织货源”是烟草公司近几年的重点工作。因此很多公司将“需求预测准确率”作为核心考核指标，但经过多次探索实践，发现得到这个指标的真实数据太困难了，甚至几乎不可能。

最初，这个考核指标的定义是用年初预测数量与零售户实际订单比值来计算，但经过几个考核周期发现，各个市局的需求预测准确率连50%都达不到。问题原因是，紧俏烟供不应求，在分配货源时一般是根据零售户订货数量打一折扣。而问题就出在这里，一旦零售户发现自己的订货不能完全得到满足，就必然会多下订单，以便打个折扣后还能满足自己的实际需求。从这里就可以发现，如果按照这个定义，需求预测准确率达不到50%就很自然了，其原因实质就是零售户实际订单数量并不是零售户的实际真实需求数量。

该省局经过几个考核周期后发现了这个问题，并及时将考核指标定义进行了修订，“需求预测准确率”用年初预测数量与零售户实际购进量比值来计算，这样“需求预测准确率”大大提高了。但这个指标已经失去了意义，因为往往存在这种情况，即零售户的订单不能得到满足，实际购进的数量大大低于实际需求，因此用这个指标考核市局公司时，公平、公正性必然受到质疑。经过几个考核周期后，该省最终还是放弃了这个考核指标。

六、评价标准和绩效目标制定不合适，不能体现激励作用和公平性

评价标准和绩效目标的制定是绩效管理非常重要的方面，而很多企业所做的考核指标实质上是没有评价标准和绩效目标的。例如某外贸进出口公司客户，公司对业务部门签订了目标责任书，对贸易额和毛利都有绩效目标要求，但年初确定的绩效目标实现与否关系不大，因为对部门员工的激励与所定目标没有任何关系，只是和实现的数值有关系，本质上相当于没有目标。没有评价标准和绩效目标的绩效管理激励作用是有限的。

再如某地市级烟草公司客户，共有5家县（区）烟草公司，自推行绩效考核以来，5家县（区）公司的绩效考核排名就没变过，因此不能实现绩效考核的激励作用，这样的绩效考核还有什么必要？其实，造成这种状况的主要原因就是制定绩效考核标准和绩效目标时没有充分考虑各县（区）内部环境的差别因素；绩效目标制定的过高或过低都不能实现绩效管理的激励作用，目标过高会使被考核者认为不可能达到目标而放弃对高绩效的追求，目标过低则会因很容易达到激励而使被考核者丧失动力。因此，绩效标准或绩效目标的制定应考虑内部条件和外部环境因素，不能搞“一刀切”，绩效目标的制定应该以经过努力可以达到为原则，这样才能实现薪酬绩效管理的激励作用。

绩效考核标准或绩效目标制定不当除了不能实现激励作用外，还会对公平问题产生影响，最典型的就是“鞭打快牛”。表1-4是某省烟草公司对地市级烟草公司的主要考核指标，从表中可以看出，绩效目标的制定主要采用的是历史数据比较法，其评价标准都是基于对前一年度的比较做出的，很显然管理基础水平越高，业绩提升潜力就越小，因此这样的评价标准对业绩靠前的公司是不公平的。

表1-4 某省烟草公司对地市级烟草公司的主要考核指标

在许多绩效管理实践中，绩效考核结果一般可以划分为优秀、良好、称职、待改进和不称职等若干等级。如何科学、合理地划分考核等级，以及不同考核结果人员的比例分布，对绩效管理的成功推进是很关键的。以某事业单位（水利枢纽管理局）绩效管理遇到的问题为例，就充分说明了等级划分的重要性。人力资源部门根据传统的绩效管理理论，将绩效考核结果划分为优秀、良好、称职、待改进及不称职5个等级，并且根据绩效考核结果呈纺锤形分布特征理论，强制规定5个等级员工比例分布为10%、15%、50%、15%和10%。经过几个周期的绩效考核，公司领导发现对员工进行等级划分是非常困难的，得到“待改进”和“不称职”评价的员工工作积极性受到了很大影响。就事业单位用人体制而言，即使考核不合格也不能调离该岗位的工作，别处也没法安排——绩效考核不合格员工往往工作态度和工作能力都有很大欠缺，这样的员工哪个部门也不欢迎——在这种环境下，被评为“待改进”和“不称职”的员工就会非常消极，而且对部门领导很不满意，因此每次考核部门领导都非常为难。另一方面，确定“优秀”等级和“良好”等级的员工也很困难，大家的工作都差不多，“优秀”和“良好”到底有多大差别呢？因此，绩效考核也就成了大家“轮换坐庄”的游戏。

在对该公司管理现状和企业文化特征进行仔细调查、研究后，发现存在如下问题：首先，考核结果等级划分过多，只划分优良、合格、待改进、不合格4个等级就足够了；其次，等级分布规定也不合理，考核等级分布应该采用不对称分布，“待改进”和“不合格”不应该强制限制比例，如果改为“绩效考核低于60分不合格，低于70分大于等于60分为待改进，绩效考核前30%并且达到85分者为优良，其余为合格”，这样各部门领导应该就不会为绩效考核等级划分而苦恼了。

在笔者做过的一个咨询项目中，有一个案例给笔者触动很大。这是一个年销售收入超过200亿的中央企业，咨询公司提供的薪酬绩效管理方案经总经理办公会讨论后，只提出了一个修改意见，那就是将职能部门阶段绩效考核结果等级划分由原来的优良、合格、待改进、不合格4级改为合格、待改进、不合格3级。这样的变动是和薪酬激励原则完全违背的，因此在客户与我们沟通后得到了我们的坚决反对。但经过与客户多次探讨，我们认为客户的方案也不是一点儿道理都没有。作为央企，维护一个和谐、稳定的环境很关键，大家谁也没比谁强多少，都是在干自己的本职工作，选出优秀员工的确存在困难，这样可能会给部门领导工作带来很大不便，而且操作不好的话最终会形成大家轮排的现象。因此，阶段绩效考核不一定要选出优秀的，只要把不合格、待改进的评价出来，那么绩效管理的意义就很大了。

所以，绩效考核等级划分一定要符合企业文化特征，这是绩效考核取得成效非常重要的一个方面。

八、考核结果应用存在问题

很多绩效考核最终失败是由于绩效考核结果应用不当引起的，一般来讲，绩效考核结果要和绩效工资挂钩，这样才能实现薪酬绩效的激励作用。如果绩效考核结果与工资、奖金没有任何联系，那这样的绩效考核肯定是在走形式，因为没有涉及大家核心利益的变革，不会引起员工的足够重视。但如果绩效考核结果与个人绩效工资挂钩程度太强的话，也可能对绩效管理的推进产生负面影响。

在某零售连锁企业的咨询案例中，考核“优秀”与“基本称职”对理货员绩效工资的影响多大合适这样一个问题，我们就研究了很久。当时，理货员一个月工资800元左右，我们认为对理货员这样的岗位不应实行强激励措施，干的好与不好不能差别太大。我们提出的方案是考核“优良”增加20元，考核结果“待改进”减少20元，同时考核结果为“优良”的员工比例控制在30%以内，考核结果“待改进”没有强制规定。开始客户认为幅度太小，但最终客户听从了我们的建议。事实证明，20元的收入增减对于月收入只有800元的员工来讲，还是有一定激励作用的；如果激励太大，一方面会给“待改进”员工带来太大压力，另一方面也会给公司人员成本带来不必要的增加。

另外一个绩效管理案例也是绩效考核结果与薪酬挂钩太大所导致的问题。某上市公司员工绩效工资方案为：绩效工资=绩效工资基数×部门考核系数×个人考核系数，考核结果“优秀”与“待改进”系数分别为1.2和0.8；同时部门员工绩效考核等级比例与部门考核结果有关联，部门考核结果为“优秀”的情况下，部门员工“优秀”比例高，反之则低。这样的薪酬方案最终导致了部门和部门之间收入差距过大，同时部门内部员工之间收入差距也过大（差距为50%）。这样强的激励机制想取得成功无疑是非常困难的，这家公司的绩效考核失败也便是预料中的事情了。